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访南京市绍兴商会常务副会长吕伯溪
---发布人:本网---浏览次数:3035---时间:2015-5-11---

 

 改制企业的苦与乐

                      ——访南京市绍兴商会常务副会长吕伯溪

文/周士圣

Q:《南京越商》

A:吕伯溪

    改革开放,催生了中国的民营经济,作为白手起家的民营企业家,他们因为创造一个新的时代而在中国经济史上留下了华彩的篇章;改革开放后二十年,中国又进行了大刀阔斧的集体企业改制,有下岗工人,也有买断工龄的公务员,同时,更诞生了一批看清形势、勇立潮头,敢于担当的改制企业带头人。这样的企业带着时代的深深烙印,在诸多困难中艰难跋涉。十多年后,我们回头看去,有太多的回忆与感喟。

    Q:吕总,您好!非常感谢您能接受我们的采访。能否给我们简单介绍一下当初企业改制当中的一些情况和想法?

    A:要说到想法,其实也没有什么。为什么这样说?因为这是大势所趋,势在必行的,不是你愿不愿意的事,而是你要想办法去顺应这个趋势。

04年国家开始进行改制,当时,我在南京市市级机关事务管理局下属的南京市市级机关车辆管理处任处长。企业要改制,作为政府机关后勤系统也正好借此契机进行服务社会化的改制。

当时改制的同时有个政策规定,就是满30年工龄的同志可以直接买断工龄办理退休;如果不愿意退休的,可以将原先的资产和人员承接过来自谋生路。当时,我就选择了后者,带领100多位人员开始踏上创业之路。

 

    Q:在您做出这个决定的时候,肯定对接下来要遇到的困难有了足够的心理准备,你认为创业之初,最大的困难是什么?

    A:“改制”本身就意味着不惧困难勇往直前。改制之初,首先碰到的最大困难就是资金问题。改制之前,我作为处长,月工资两千多,资产要我们接收,那我只能四处借钱。当时公司欠管理局的债务就有600多万,这个压力就当时来说是非常沉重的,四个加油站要运转,就需要资金周转。平均一个加油站的周转资金起码要四、五百万,而很多客户都是挂帐,需要垫资,资金压力之大,现在想起来,依然令人感喟。

其次,就是管理人员水平低下。因为管理层基本上都是我从机关带出来带,大家吃惯了大锅饭,管理模式和方法跟市场严重脱节,就好像企业这条船突然之间进入了市场经济的竞争大洪流中,而船上的人却依然像躺在计划经济的平静港口,丝毫不为所动。

 

    Q:我是不是可以这样理解,作为改制企业,人员问题是阻碍企业发展的最大问题?作为企业这条船的掌舵者,您如何来矫正这些?

    A:改制之后,因为是股份制,所以报酬自然有所差异,很多人对此就很不适应,常常有抵触情绪。当时类似的矛盾非常多。很多从机关出来的人员,你让他下基层,他就不愿意,所以,我们只能从社会上招聘,很多岗位也就重复设置,运营成本自然大幅度提升。

另外,从机关带出来的很多人员原先都是各个领导介绍来的,对于人员岗位的安排,你就会处处受人掣肘,机关已经是企业了,但是官僚现象还是非常的严重。说实话,当时我的全部心思都在考虑怎么让企业活下去,让大家有个稳定的工作。如果每个人都要照顾,那这个企业怎么办?谁对它的结果负责?所以,随着时间的推移,我管不了那么多,就索性不管了。随着我们在思想观念上的引导,现在大家逐步开始接受了。

 

    Q:改制至今,您觉得您有哪些经营理念可以跟我们大家一起分享?

    A:我们的企业是改制企业,跟一些白手起家的民营企业还是有一些不同之处,加上我本身对于企业经营也是半路出家,所以,要谈理念,我觉得还远远不够,但是,我可以就这十年来的经营和管理的一些想法和做法,跟大家一起商榷。

   对于企业的经营和发展,我总结为“四个坚持”:

    一、坚持稳中求进,这是我们公司发展的总基调。这需要我们做到:1、稳住现有的企业状态不滑坡;2、稳住现有岗位不减少。虽然改制企业有规定,改制三年以后,可以辞退50%的员工,五年以后,可以辞退全部,但是,我觉得负责的企业就是要让每个员工都能有个长远的依靠;3、稳住员工的收入不降低。要做到“稳中求进”,首先就要“稳”。

改制之初,一无资金,二无资源,现状迫使我们必须对经营思路进行慎之又慎的考量。在无法辨清方向的时候,就需要韬光养晦,伺机出击。

二、要坚持转型升级。首先,就要把不良资产剥离出去,甩掉包袱轻装上阵。改制之初,我接手了车队、加油站以及几个贸易公司。我现在已经把车队转让出去,为什么?例如,一辆大客车,售价要五、六十万,成本回收周期要十多年,这个周期太长了。另外一个原因,就是我们车队的资质不全,不能涉足旅游,再加上驾驶员不稳定,所以,我决定进行第二次“改制”。

其次,当初接手的时候,所有的资产都已陈旧。例如,加油站当初都是政府兴建都,规模都很小,处于低水平运作,已经远远不能适应市场化的发展要求。所以,我们对四个加油站都进行了改造升级,例如东环加油站,由原先一个小小的加油站改造提升为服务区。改制之前,在经营上,只要能收支平衡就可以,没有经营上的压力。改制之后,很多关系要维持,硬件设施要提档升级,经营成本自然就要上升,再加上很多债务要偿还,所以经营压力非常大。

当然,企业的发展,绝不仅仅只有硬件上的提升所能奏效的,软实力的提升才是长久的支撑力。企业要转型升级,首先要人员的观念和思想的转型升级。人如果没有新的思路和想法,任何转型都将是空谈。在企业管理方面,我们通过参观学习和内部培训来引导员工转变思想观念。在品牌形象方面,我们全部加盟来中石油,员工全部按照中石油的经营模式和服务理念进行培训。

我有两个数据可以很直观地体现出软硬件升级前后的不同:刚刚改制之初,四个加油站一年运营下来,一共盈余100多万元,而升级之后,去年已达到将近万元。

三、我们要坚持资本经营和知识经营。通过大家这几年的奋斗,企业的实力有了一定的提升。在资本经营上,我们做了几方面的尝试:

1、把财务科升级为财务部,同时又增设一个理财部。我们利用三种平台让资金充分利用起来。除了银行这个平台,我们还开设了一个内部银行,企业员工或者非常熟悉的朋友如果需要资金周转,我们在风险把控的前提之下,让资金得到利用的同时,也能帮助大家解决一些资金难题。其次,就是利用商会平台,大家群策群力,将资金集中起来一起做点事情。

2、通过资本的力量,当油价在低位的时候进行大量备货,这也是一种传统但非常有实效的运作手段。

知识经营,用最简单的话来说,就是利用信息平台,将信息充分转化为财富。我要求企业的管理人员要全天候全方位地投入到学习中。在我们身边,每天都有很多新的信息,我们要让自己像海绵一样时时刻刻留意对我们经营有用的信息,同时,要将这种消息迅速变成自己的实际行动,进而转化为财富。

我常说,资本经营和知识经营,如同企业的两只翅膀,这种力量对企业发展的推动力是不容小觑的。

四、坚持改善“民生”。任何企业,你时时刻刻关爱员工,整个团队的精神面貌必然就好,企业才能有希望。如果你的员工对工作不满意,那他又怎么会对客户有发自内心的笑容呢!如果客户得不到令人满意的服务,那么,这个企业还能走得远吗?

所以,我们始终坚持改善民生是企业保持良性运转的保障。从改制至今,我们对员工工资调了三次。同时,要切记“不患寡而患不均”,我们在企业管理中,要赏罚严明。如果赏罚不明,自然号令不行。

我们每年都要组织员工去国内外旅游和进行健康体检,这也是加强团队凝聚力和员工归属感的有效手段。此外,企业内部还成立了一个爱心基金会,每位员工每年缴纳一定数额,公司相应地补助相等的数额。万一有员工不幸罹患重大疾病,基金会会根据他缴纳的年限测算后进行相应的补助。如果你一直很健康,那么到你退休的时候,我们会按照银行的利率将你缴纳的本息全部退还给你。

 

Q:在这个行业这么多年,从您的亲身体会来看,这个行业的优势和短板在哪里?

A:这个行业的最大优势,就是相对来说,比较稳定。因为加油站的开办,首先要具备很多资质;其次,地点要符合城市规划部门的布局;最主要的一点,在加油站用地的竞拍中,面对中石油、中石化等行业巨鳄,你缺少胜算的可能。

短板也是显而易见的,油品作为战略能源,是国家控制的。零售价格是国家发改委调控的,你没有价格自主权;而批发价是中石油、中石化和中海油三家联合定价。当两种价格不匹配的时候,就有可能发生批零倒挂的现象。

此外,一旦资源紧张,你没有油,而客户又急需用油,这是最令人头痛的事情。

 

Q:现在,大家都讲跨界合作,或者说跨界发展,对于企业未来的发展,您有没有相关考虑?

A:结合大环境来看,现在很多产业变数比较大,如果贸然进入一个自己不怎么了解的领域,我觉得风险比较大。我目前的主要着眼点还是怎样将当下的项目做深做透,未来不排除会有一些跟当前产业相关的项目延伸,或者做一些比较稳健的投资。

 

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